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销售团队管理 销售管理系统

来源:智库咨询培训网 浏览量:107发布日期:2024-05-13 17:47:12

本篇文章给大家谈谈销售团队管理,以及销售管理系统对应的知识点,文章可能有点长,但是希望大家可以阅读完,增长自己的知识,最重要的是希望对各位有所帮助,可以解决了您的问题,不要忘了收藏本站喔。

一、带销售团队应该注意什么

第二就是你要注意的成果共享,让团队知道你能为他们带来什么,他们努力后可以得到什么,你必须把目标明确,成果共享,带销售团队应该注意什么,这个分为深谈和浅谈,在这里先做一个简单的浅谈,首先要注意团队的精神状态,团队对销售项目的心态,作为一个领导者能否激励起团队的斗志与士气,有了斗志与士气的话,你就成功了一半,从我个人的建解,简单说说上面这几个观点,希望对你可以有稍许的帮忙,第三要注意的就是在销售过程团队的每一位成员的心态变化,应该要及时的化解每位成员的负面情绪。

二、销售管理主要包括哪些方面

在谈销售管理的过程之前必须要知道什么是销售管理,而谈到销售管理又必须先知道什么是营销管理,并将其与销售管理作出明晰的区分。

在科特勒的《营销管理》一书中对营销管理定义如下:

营销管理是为了实现各种组织目标,创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。

市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调,而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下,根据对经营环境的的分析结果,对市场进行细分,选定希望进入的目标市场,然后据此而制定市场营销计划和营销组合,并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订,只有这样,企业的整体经营目标才能够得以达成,企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实,根据以上的营销管理的定义,我们可以看出营销管理是企业管理中非常重要的一个工作环节。

销售管理在市场营销管理中又处于什么位置呢,而什么是销售管理呢。

对于销售管理,美国印第安纳大学的达林普教授定义如下:

销售管理是计划、执行及控制企业的销售活动,以达到企业的销售目标。

由此可见,销售管理是从市场营销计划的制定开始,销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分,其目的是执行企业的市场营销战略计划,其工作的重点是制定和执行企业的销售策略,对销售活动进行管理。

在明确了什么是销售管理之后,销售管理的过程大致如下:

制定销售计划及相应的销售策略。

建立销售组织并对销售人员进行培训。

制定销售人员的个人销售指标,将销售计划转化为销售业绩。

对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估。

企业在确定了营销策略计划之后,销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划,以便开展、执行企业的销售任务,以达到企业的销售目标,销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户,对这些问题有了清晰的了解之后,才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。

在企业制定的市场营销策略的基础上,销售部制定相应的销售策略和战术,在制定营销策略的时候,必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。

根据预测的销售目标及销售费用,销售部必须决定销售组织的规模,销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。

销售计划必须包括销售人员的工作任务安排,每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责,销售计划必须要做到具体和量化,要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。

销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构,确定销售部门的人员数量,销售经费的预算,销售人员的招聘办法和资历要求。

销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估,以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置,在销售计划的制定和执行的过程中,如何组织销售部门,如何划分销售地区,如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。

销售工作,或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的,是为了出售产品及维持与客户的关系,从而为企业带来销售业务及利润。

而对于一些需要重复购买产品的客户,销售人员要维持与这类客户的关系,销售人员的销售业绩,一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量,维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素,此外,销售人员所销售出的产品的利润贡献,是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。

销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作,要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况,要经常检查每一个地区,每一个销售人员的销售任务完成情况,发现问题立刻进行了解及处理,指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难,帮助销售人员完成销售任务,销售部需要为销售人员的工作提供各种资源,支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。

销售人员的工作表现评估是一项重要的工作,销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成,需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况,而评估的结果,必须对销售人员进行反馈,已使他们知道自己做的不够的地方,从而对工作的缺点作出改善,销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩,这当中包括产品的销售数量,完成销售指标的情况和进度,对客户的拜访次数等各项工作,对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行,对评估的事项必须订立明确的准则,使销售人员能够有规可循。

工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩,更重要的是要检讨销售策略和计划的成效,从中总结出成功或失败的经验,对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励,以促使他们更加努力地做好工作,对销售业绩差的销售人员,应当向他们指出应该改善的地方,并限时予以改善,成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广,找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。

根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订,与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。

三、如何管理好一个销售部门

管理一个销售部门,不是汇报什么数据的问题,而是设计一套薪酬全绩效体系。

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提成是非常传统的模式,其本质就是进行目标管理,目标管理的激励性的非常高的,可以说是一个销售部门管理销售人员的利器,所以不能丢,但要注意设计的问题。

所以单一的底薪+提成,必然要被时代摈弃。

2、采用高激励的薪酬激励模式(KSF)

同时对新旧业务员进行分级管理,不同层次的业务员,激励的方式的力度不一样,具体如下:

1)试用期业务员:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度小,但都是成为高级业务员的关键点。

2)初级业务员:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注部分效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度中等

3)中级业务员:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度基本达到常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为非常高,也是公司的主要业务骨干。

第三、对于核心的销售总监,可以采用合伙人的模式

1、合伙人就是名义上的股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人的,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。

这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

案例如下(不只是销售部门,整个公司都可以适用):,特别推荐李氏合伙人,即留住并激励公司的高层管理者,让他们既出钱,又出力,还不占公司股份。

可以看出,这样的模式,总经理的贡献分,比出钱的权重还要高,能拿到高分红,全靠做出高的业绩,所以,这样的合伙人模式,不但能留住人才,更具有高激励性。

总之,销售部门的薪酬全绩效模式设计如下,构建立体的薪酬全绩效模式,打造狼性的销售团队,比什么汇报表格强多了。

四、对于年轻的00后销售团队怎么管理

基于00后员工敏感脆弱的心理特征,企业在管理这些员工的时候需要给予足够的尊重,他们只有在感觉被足够尊重的前提下才能放开手脚大胆的为公司企业出谋划策,所以企业在管理这样的团队要及时的给予表扬和肯定,让他们觉得自己有足够的价值,从而为企业创造更大的利益,他们普遍接受较为高等的教育,接受能力强,更新知识的速度快,如果企业能适时的为他们提供系统化的培训,必能潜移默化地改变和提升这些员工的质量,成为坚实的团队,最终一起努力为企业创造更大利益,最后,企业还应该为员工提供较为宽松的工作环境,为他们提供葛总福利,使他们工作之余身心愉悦,心情舒畅,这样,他们才能心甘情愿为公司倾情奉献,一个一个员工如果不能凝心聚力,通力合作犹如一盘散沙,企业只有不断的强化员工的团队意识、集体意识、协作意识、纪律观念,并不断地强化他们的意志力,提高整个团队的凝聚力,才能使这些个体迅速成长,并促进团体的为实现个人和团队共同目标而努力。

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